中國交通信息科技集團有限公司（簡稱信科集團）成立于2018年，是全球500強企業(yè)（2022年排名60）——中國交通建設(shè)集團圍繞“中交數(shù)字化轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)”主題，整合內(nèi)部相關(guān)優(yōu)質(zhì)資源重新組建的專業(yè)子集團，2020年加掛中交集團智慧研究院，注冊資本20.6億元。其前身是1975年成立的交通部北京電子計算中心站（1988年加掛中國交通信息中心牌子）。

信科集團踐行國家加快產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和數(shù)字產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，聚焦“智慧+”大交通、大城市和優(yōu)先江河湖海、優(yōu)先海外布局，堅持“高科技、輕資產(chǎn)、市場化”發(fā)展方向和“科技型、管理型、質(zhì)量型”發(fā)展要求，構(gòu)建中交集團的智慧研究創(chuàng)新平臺、數(shù)字產(chǎn)業(yè)投資平臺、數(shù)智建設(shè)運營平臺、數(shù)智匯聚生態(tài)平臺，爭當(dāng)中交數(shù)字化轉(zhuǎn)型策源地和主力軍、大交通與大城市數(shù)智創(chuàng)新引領(lǐng)者和國家隊、國企改革先行者和排頭兵，努力打造具有核心競爭力的行業(yè)一流數(shù)智服務(wù)商。

信科集團業(yè)務(wù)方面以財務(wù)資金部牽頭，針對高質(zhì)量發(fā)展指標體系及模型進行制定，技術(shù)方面以公司管理數(shù)字化部數(shù)據(jù)運營中心人員組成，針對高質(zhì)量發(fā)展一體化協(xié)同平臺的技術(shù)路線、功能應(yīng)用進行設(shè)計，數(shù)據(jù)方面以公司管理數(shù)字化部大數(shù)據(jù)中心人員組成，重點對信科數(shù)據(jù)倉庫進行規(guī)劃、設(shè)計、數(shù)據(jù)開發(fā)，支撐上端應(yīng)用。

轉(zhuǎn)型過程中的困難與挑戰(zhàn)

“十四五”以來，中交集團高度重視企業(yè)信息化建設(shè)，聚焦財務(wù)云業(yè)財協(xié)同建設(shè)，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。通過三年時間整個集團財務(wù)云系統(tǒng)全面上線，有效支撐了財務(wù)管理提升，積累了業(yè)財數(shù)據(jù)資產(chǎn)，深化了集團數(shù)字化發(fā)展。信科公司作為首批財務(wù)云上線單位，初步實現(xiàn)公司層面的業(yè)財協(xié)同，為進一步企業(yè)運營管理的精細化提升和高質(zhì)量發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

現(xiàn)階段中交集團層面從業(yè)務(wù)市場投標、生產(chǎn)運營監(jiān)控、合同管理、項目管理、供應(yīng)鏈管理、成本管理、人力資源管理、財務(wù)管理等方面都建成實現(xiàn)了信息化，但各種管理軟件協(xié)同、數(shù)據(jù)共享需進一步提升，整體層面難以實現(xiàn)穿透管理，導(dǎo)致管理難度大、問題發(fā)現(xiàn)不及時，數(shù)據(jù)規(guī)則亂等短板，具體體現(xiàn)在：

1、管理多維顆粒度不夠。中交集團雖有一套完整的運營監(jiān)控考核指標體系，但管理線條相對比較粗，重點針對下屬二級公司，三級法人單位及非法人項目部，對于公司跨法人組織、公司內(nèi)部部門、項目維度管理指標缺乏有效工具，缺乏從具體業(yè)務(wù)“點”進一步到組織層“線”再到公司層“面”的有機融合。

2、標準不統(tǒng)一，流程存在斷點和堵點。各職能管理條線分別制定管理規(guī)范和考核標準，數(shù)出多源，未能貫通，不能很好的支撐公司層面的整體管理和統(tǒng)籌；因標準不統(tǒng)一，導(dǎo)致跨部門協(xié)同的流程存在斷點和堵點，跨部門的數(shù)據(jù)無法整合，以至于影響整體的效益和效率。體系不連貫，業(yè)務(wù)財務(wù)穿透難。制度體系大部分由各主責(zé)部門制定，未充分考慮整體效益和效率，業(yè)務(wù)和職能管理各自為政，管理穿透難。

3、各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)資源仍存在散、亂、差等問題。仍然存在信息孤島，缺乏統(tǒng)一標準下的數(shù)據(jù)治理，尚未形成高質(zhì)量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，導(dǎo)致跨部門數(shù)據(jù)使用門檻高，數(shù)據(jù)賦能經(jīng)營效率提升和管理決策的價值尚未凸顯。

4、缺乏財務(wù)運行質(zhì)量的綜合能力評價，對經(jīng)營主體的驅(qū)動力不強。從財務(wù)核算到指標輸出大多人工數(shù)據(jù)加工，尚未建立基于一套數(shù)據(jù)底座形成多場景應(yīng)用的數(shù)據(jù)分析模型，當(dāng)管理口徑變化時，面臨大量的人工重復(fù)線下整理工作和人工干預(yù)下的統(tǒng)計結(jié)果失真。

項目目標與實施過程

為貫徹落實黨的二十大提出的落實新發(fā)展理念，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，推動高質(zhì)量發(fā)展的決策部署，國資委設(shè)定“一利五率”，提出了“一增一穩(wěn)四提升”的年度經(jīng)營目標，推動中央企業(yè)提高核心競爭力，加快實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，建設(shè)世界一流企業(yè)。中交集團下屬信科集團聚焦高質(zhì)量發(fā)展時代主題，結(jié)合自身實際搭建了一套與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)，可量化、好評價、能落地、可優(yōu)化的指標體系，并通過業(yè)財融合及數(shù)字化手段自動抓取原始數(shù)據(jù)，由系統(tǒng)定制規(guī)則形成所需的數(shù)據(jù)輸出，更好地解決了長期困擾財務(wù)會計與管理會計兩大分支因使用目的不同、數(shù)據(jù)處理及加工口徑不同而造成的人工整理數(shù)據(jù)不可復(fù)用的問題。

（一）高質(zhì)量指標體系架構(gòu)

信科集團落實中交集團“1+2+4+N”高質(zhì)量指標體系，結(jié)合公司管理實際，聚焦高科技、輕資產(chǎn)、市場化的發(fā)展目標，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展體系的管理穿透，并創(chuàng)新一項高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)，為綜合能力評價奠定基礎(chǔ)。

通過指標管理為業(yè)務(wù)用戶供給“找得到、看得懂、信得過”的企業(yè)級高質(zhì)量評價指標?？梢酝瑫r支撐管理理念的知識沉淀和數(shù)據(jù)湖建模的體系規(guī)劃。

信科集團基于“高科技、輕資產(chǎn)、市場化”的的導(dǎo)向，設(shè)置了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)，選定具備企業(yè)特色的11項指標，在高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)指標的基礎(chǔ)上、開展創(chuàng)新驅(qū)動、管理賦能、收益率、支出率、周轉(zhuǎn)率、負債率等多維度和多口徑分析，覆蓋6個關(guān)注點、49項關(guān)注指標，并對其中8項指標進行預(yù)警監(jiān)測，通過監(jiān)測財務(wù)三張管理報表（部門利潤表、部門現(xiàn)金流量表、部門應(yīng)收賬款分析表）主要指標數(shù)據(jù)，覆蓋3個關(guān)注點 13項指標，掌握企業(yè)管理維度基本運營情況。

（二）盤數(shù)據(jù)，尋找取數(shù)來源

依托指標清單開展指標探源，輸出指標溯源表，確保數(shù)據(jù)一數(shù)一源，一源多用。以“數(shù)據(jù)湖”為基礎(chǔ)，開展質(zhì)量與標準檢查，推動數(shù)字“資產(chǎn)化”。分析梳理現(xiàn)有各管理應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準化，同步推動數(shù)據(jù)入湖，匯聚可用的數(shù)據(jù)資源，然后面向數(shù)據(jù)服務(wù)需求，深入挖掘并持續(xù)釋放數(shù)據(jù)價值，沉淀好用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。經(jīng)信科集團評估分析后，從集團統(tǒng)建的財務(wù)云系統(tǒng)將財務(wù)記賬憑證數(shù)據(jù)入湖，公司自建的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將合同及項目管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)入湖，從智慧費控系統(tǒng)將日常開支費用數(shù)據(jù)入湖，建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則標準并進行實時檢查，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)資產(chǎn)門戶。

（三）建數(shù)倉，構(gòu)建企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫

1、數(shù)據(jù)模型設(shè)計

基于onedata理論，按板塊-數(shù)據(jù)域-業(yè)務(wù)過程-事實表/維度表，在線完成數(shù)倉模式設(shè)計，基于調(diào)研實際，采取3層的數(shù)據(jù)倉庫架構(gòu)支撐落地，包括DWD(中間層)-DWS（寬表層）-ADS（報表層）架構(gòu)。

2、數(shù)據(jù)模型開發(fā)

通過SQL語句完成指標口徑的加工與實現(xiàn)，在對應(yīng)的分層中完成數(shù)據(jù)報表的搭建。

3、數(shù)據(jù)核對

業(yè)務(wù)人員基于數(shù)據(jù)加工結(jié)果，開展數(shù)據(jù)核對工作，確保加工結(jié)果的準確性。

依托中交集團數(shù)據(jù)湖及統(tǒng)建數(shù)據(jù)能力平臺開展建設(shè)工作，建立公司數(shù)據(jù)倉庫專區(qū)，設(shè)立信科集團數(shù)據(jù)倉庫專區(qū)，進行信科公司數(shù)據(jù)規(guī)劃，并實施開發(fā)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“足不出湖”的靈活應(yīng)用。

（四）上應(yīng)用，針對不同層級用戶提供定制化場景應(yīng)用

依托數(shù)據(jù)倉庫獲得的有效數(shù)據(jù)資源，與高質(zhì)量發(fā)展指標分解映射取數(shù)邏輯后制定指標報表展示形式，圍繞著”一利五率“及國資委考核和集團預(yù)算目標考核，實現(xiàn)分析報告主動推送，分析報表可視化展示、預(yù)警提示及分析評價。

按照“事找人”的邏輯推動分析報告的主動推送。通過業(yè)務(wù)維度財務(wù)指標分析和不同管理組織維度財務(wù)指標分析，形成定制報表模板并定期推送至相關(guān)人員，根據(jù)指標的閾值設(shè)置“預(yù)警觸發(fā)”條件，由系統(tǒng)實時的輪詢觸發(fā)預(yù)警后，按預(yù)設(shè)值的規(guī)則，推送相關(guān)人員，通過建立督辦機制，設(shè)置督辦的責(zé)任人、完成任務(wù)標志等，通過系統(tǒng)自動推送督辦相關(guān)人員，并形成完成進度等工作成果。通過指標、臺賬、報表、看板等多維方式滿足不同管理者需求。

轉(zhuǎn)型成果

一是構(gòu)建了適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展體系，實現(xiàn)中交集團高質(zhì)量發(fā)展體系落地目標，并實現(xiàn)管理穿透與落地應(yīng)用。這套體系從集團整體戰(zhàn)略目標出發(fā)制定，充分考慮信科集團踐行中交集團數(shù)字產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、管理數(shù)字化方向，始終圍繞“高科技、輕資產(chǎn)、市場化”為導(dǎo)向，并將體系建立過程中各關(guān)鍵指標選取思路、計算標準整理形成指標庫指引?；谧陨砩a(chǎn)經(jīng)營特點和市場環(huán)境，形成適用本層級的，體現(xiàn)業(yè)財融合和高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向的指標框架。

二是提出了高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)模型、財務(wù)六力分析模型、動態(tài)監(jiān)測預(yù)警模型，綜合評價能力應(yīng)用，實現(xiàn)了結(jié)果考核向過程監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。通過指標比對反映出的優(yōu)勢、短板，最終要追本溯源，分解還原至業(yè)務(wù)經(jīng)營端，從生產(chǎn)經(jīng)營著手，鞏固競爭優(yōu)勢，改善業(yè)務(wù)短板，最終在財務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)出正向反饋，成為指標間勾稽關(guān)系合理，各項數(shù)據(jù)都在優(yōu)良的區(qū)間里高質(zhì)量財務(wù)報表。

三是拉通了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的數(shù)據(jù)與應(yīng)用，有效融合了多源異構(gòu)數(shù)據(jù)，創(chuàng)新基于虛擬數(shù)據(jù)倉庫的湖倉一體化應(yīng)用，發(fā)揮數(shù)字化平臺的作用。為及時、準確地反映高質(zhì)量發(fā)展指標體系各關(guān)鍵指標變動情況，充分用好財務(wù)云平臺，將指標框架嵌入財務(wù)云平臺，對關(guān)鍵指標做好取數(shù)、監(jiān)控等工作，并逐步向歷史數(shù)據(jù)比對、指標預(yù)警、異常變動提示等功能進行優(yōu)化提升，發(fā)揮數(shù)字化、信息化平臺對高質(zhì)量指標體系落地運用的支持作用。

四是可動態(tài)優(yōu)化，及時更新調(diào)整。高質(zhì)量發(fā)展指標框架考慮動態(tài)調(diào)整，與全面預(yù)算管理、財務(wù)決算管理、經(jīng)營業(yè)績考核、財務(wù)分析等工作相結(jié)合，創(chuàng)新運用形式，結(jié)合分析結(jié)果，制定可分解、可操作的工作措施，對階段性提升目標，結(jié)合工作節(jié)點，形成時間表、路線圖，有序推進，逐步改善短板指標。以財務(wù)云推廣運用為契機，優(yōu)化再造流程，健全自身管理體系，切實的通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提高各級領(lǐng)導(dǎo)員工的“獲得感”，支撐公司不斷提升管理的合規(guī)性、集約化和標準化水平。

通過該指標體系的建設(shè)和應(yīng)用，包括財務(wù)在內(nèi)的各級管理者能夠?qū)崟r對財務(wù)指標數(shù)據(jù)進行日常監(jiān)測、預(yù)警、分析、評價，相比之前在工作時效上大大提升。同時，更加聚焦主業(yè)謀發(fā)展，一段時間以來，公司高質(zhì)量指標相比以往改善明顯，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)量同比增長30%以上，項目利潤率普遍提升5-10%以上，軟件開發(fā)類人員人事費用利潤率提升10%以上，成為公司高質(zhì)量發(fā)展的核心來源。

財務(wù)職能也更多由傳統(tǒng)的核算會計職能向服務(wù)價值創(chuàng)造職能轉(zhuǎn)變，擯棄以往總是月末季末財務(wù)結(jié)賬完成報表后組織大量人員手工加工管理維度報表指標反饋業(yè)務(wù)部門的低效局面，借助業(yè)財系統(tǒng)的融合，信息化的手段，實時自動無感收集獲取管理需要的指標數(shù)據(jù)，大大提升了工作效率，減低了財務(wù)人員手工低效工作，僅指標獲取一項就為財務(wù)節(jié)約人工20%以上。

核心優(yōu)勢與項目領(lǐng)先性

遵循國資委對央企高質(zhì)量發(fā)展的目標導(dǎo)向，信科公司通過有效挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)，運用“數(shù)據(jù)湖”搭建與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的高質(zhì)量發(fā)展指標系統(tǒng)，通過建設(shè)數(shù)字化管理工具運用，以數(shù)字化實現(xiàn)管理創(chuàng)新和變革，以數(shù)字化手段彌合兩大會計分支固有差異，踐行實現(xiàn)數(shù)字化賦能高質(zhì)量發(fā)展。

該模型在管理體系、應(yīng)用模型、數(shù)據(jù)治理方面有如下創(chuàng)新：

1、構(gòu)建了適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展體系，繼承中交集團高質(zhì)量發(fā)展體系，并實現(xiàn)管理穿透與落地應(yīng)用；

2、提出了高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)模型、財務(wù)六力分析模型、動態(tài)監(jiān)測預(yù)警模型，綜合評價能力應(yīng)用，實現(xiàn)了結(jié)果考核向過程監(jiān)控的轉(zhuǎn)變；

3、拉通了業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的數(shù)據(jù)與應(yīng)用，有效融合了多源異構(gòu)數(shù)據(jù)，創(chuàng)新基于虛擬數(shù)據(jù)倉庫的湖倉一體化應(yīng)用。